Príloha 1: Slovenský hydrometeorologický ústav

Slovenský hydrometeorologický ústav (SHMÚ) je štátnou príspevkovou organizáciou v rezorte životného prostredia. V tejto prípadovej štúdii opíšeme hlavné nástroje riadenia (vrátane kontraktov), ktoré SHMÚ využíva, ako aj výsledky, ktoré nimi dosiahol. 
Príspevkové organizácie (PO) vo všeobecnosti operujú v prostredí, kde nemožno vylúčiť konkurenciu. Aj napriek tomu, že existujúci právny stav ich zvýhodňuje oproti štandardným podnikateľským subjektom, už samotná prítomnosť konkurencie by mala motivovať PO, ktoré závisia na výsledkoch svojich hospodárskych aktivít.  
PO predstavujú neštandardné (v porovnaní napr. s krajinami EÚ) a pravdepodobne prechodné štádium v makromeradle (ako možný druh organizácie na úrovni celého ekonomického systému) a v mikromeradle (ako dočasné štádium vo vývoji konkrétnej firmy). Aké bude ďalšie vývojové štádium PO závisí od konkrétnych podmienok jednotlivých organizácií a od postoja a zámerov ich zriaďovateľov a od situácie na konkurenčnom trhu.
Prostredie, v ktorom operujú RO a PO je tvorené primárne zákonmi a právnymi predpismi SR. Dodržiavanie zákonov zamestnancami organizácie je základom chodu akejkoľvek štátnej organizácie. Praktické zabezpečenie dodržiavania obrovského komplexu spomenutých zákonov a nadväzujúcich predpisov je však sizyfovskou úlohou; vhodná by bola istá racionalizácia sústavy právnych predpisov, ktorá však zrejme nenastane v  krátkom čase.
Pragmatickým východiskom môže byť preto vytvorenie systému vnútorných predpisov organizácie, ktorý je konzistentný so zákonmi a zároveň:
a.	poskytuje operačné inštrukcie pre riešenie konkrétnych situácií v organizácii;
b.	jeho dodržiavanie zaručuje neporušenie právnych predpisov.

Vnútorný systém predpisov by mal byť dostatočne jednoduchý, prehľadný a ľahko aplikovateľný v dennej praxi organizácie. Nahrádza neprehľadný systém vonkajších dokumentov jednoduchším systémom, prispôsobeným konkrétnej organizácii, ktorý zahŕňa autorizovanú interpretáciu vonkajších právnych dokumentov a znižuje riziko mylných rozhodnutí.  Budovanie systémov kvality riadenia organizácií podľa sústavy noriem ISO 9000 je jednou z možných ciest na vytvorenie vnútorného systému predpisov, pretože sprehľadnenie vnútorného operačného prostredia organizácií je jedným z cieľov tejto aktivity. 

Hlavné nástroje riadenia rozpočtových a príspevkových organizácií

Hneď v úvode diskusie o nástrojoch riadenia RO/PO treba zdôrazniť, že hlavnou úlohou zriaďovateľa organizácie a aj jej manažmentu je definovať poslanie a zmysel organizácie v rámci mechanizmu štátu. Pre zriaďovateľa je táto úloha nevyhnutnosťou, pretože akékoľvek duplicity alebo kompetenčné nejasnosti v makromeradle štátnej exekutívy zvyšujú náklady na celý systém a znehodnocujú výsledky jeho pôsobenia. Pre manažment organizácií je to zase užitočné, lebo optimálne zladenie poslania a kompetencií organizácie so záujmami štátu (zriaďovateľa) dlhodobo posilňuje pozíciu organizácie a „čistí“ vzťahy organizácie voči zriaďovateľovi a voči užívateľom. Preto by sa vyjasnenie poslania organizácie malo stať základnou súčasťou manažérskeho pragmatizmu a manažérskej filozofie v každej RO/PO. Ak sú poslanie a kompetencie organizácie jasné, hlavným cieľom je dosiahnuť a udržať stav, kedy organizácia spotrebováva zdroje (verejné prostriedky) účinne, hospodárne a efektívne. 
Hlavné nástroje riadenia organizácie, ktoré umožňujú dosahovať takýto stav, sú:
•	jasné definovanie vzájomných vzťahov a ich pravidiel medzi jednotlivými subjektmi, ktoré zasahujú pasívne alebo aktívne do činnosti organizácie, 
•	organizačné usporiadanie RO/PO, 
•	plán a rozpočet organizácie 
•	a nástroje motivácie zamestnancov a manažmentu organizácie. 

Je dôležité dodať, že akékoľvek serióznejšie úvahy o nástrojoch  riadenia organizácií v kontexte s hospodárnosťou, efektívnosťou a účinnosťou by mali akceptovať prvky programového spôsobu uvažovania. Programový spôsob uvažovania nemožno preto vnímať len ako prechodnú módnu záležitosť pri tvorbe plánu alebo rozpočtu, ale ako podstatný prvok manažérskeho chovania. Implementácia programového prístupu okrem iného generuje úvahy o zmysle a účele subjektov (organizácií, projektov, úloh) a aktivít, o spôsoboch dosahovania cieľov a aj o kontrole a hodnotení výsledkov aktivít. 

Pravidlá vzájomných vzťahov ako nástroj riadenia sa môžu rozdeliť na oblasť pravidiel pre vonkajšie prostredie (voči štátu, iným organizáciám, verejnosti a i.) a oblasť pravidiel pre vnútorné prostredie organizácie. 

Pravidlá pre vonkajšie prostredie
Kvalitatívne novým prvkom v sústave dokumentov a nástrojov, vytvárajúcich vonkajšie prostredie pre činnosť RO/PO, je kontrakt medzi nadriadeným orgánom a konkrétnou RO/PO. Rok 2002 bol prvým obdobím, pre ktoré sa kontrakty masovo uzatvárali. Je zrejmé, že kontrakty ako nástroj na usporiadanie vzťahov medzi nadriadeným orgánom a RO/PO vyplňujú určitú medzeru v doterajších možnostiach. 
Základný zámer predpokladá, že uzavretím kontraktu sa vytvorí doteraz chýbajúca platforma, v rámci ktorej možno organizácii súhrnne a prehľadne  deklarovať pre dané obdobie kľúčové operačné vstupy:
•	pridelené finančné prostriedky;
•	stanovené úlohy;
•	podmienky, za ktorých budú úlohy plnené a finančné prostriedky čerpané, sankcie za nesplnenie úloh, odmeny za splnenie úloh, prípadné limity alebo účelové viazania, atď.;
•	kontrola plnenia úloh.

V rámci kontraktu možno podrobnejšie rozpracovať motiváciu vrcholového manažmentu organizácie za splnenie úloh a čo je mimoriadne dôležité, po prijatí a rozpracovaní programového prístupu v rozpočtovaní a plánovaní možno detailne rozpracovať vzájomné väzby medzi pridelenými finančnými prostriedkami a zadanými úlohami, podrobnejšie parametrizovať úlohy a stanoviť priority. Príprava kontraktu predpokladá prípravné rokovania medzi partnermi, ktorí kontrakt podpisujú. Tie sú potrebné pre zosúladenie zámerov oboch partnerov, ale môžu (a mali by) byť aj príležitosťou pre širšiu diskusiu o vzájomných vzťahoch, krátkodobých a dlhodobých zámeroch oboch partnerov, prípadne príležitosťou pre predloženie návrhov a prejavenie iniciatívy. 
Aby sa tento potenciál rozvinul a kontrakt sa nestal len prázdnym administratívnym gestom, ale skutočným nástrojom riadenia konkrétnej RO/PO zo strany nadriadeného orgánu, je potrebné vytvoriť primeraný tlak na nadriadený orgán a organizáciu s cieľom zvýšiť záväznosť kontraktu (dôsledky zavedenia jeho právnej záväznosti však treba vopred starostlivo analyzovať). Je ďalej potrebné, aby sa termín uzatvárania kontraktov zosúladil nielen so začiatkom kalendárneho roku, ale aj s termínmi schvaľovania štátneho rozpočtu, ktorý je vo väčšine prípadov najdôležitejším finančným zdrojom. Je totiž problematické uzatvárať dohody o použití finančných prostriedkov bez konečného rozhodnutia.
Uzatváranie kontraktov prináša ďalší zaujímavý a nový prvok do vzťahu nadriadeného orgánu a príslušnej RO/PO. Doteraz je to jednoznačne vzťah asymetrický - medzi nadriadeným a podriadeným. Kontrakt vnáša do tohto vzťahu prvok symetrie, pretože kontrakt je dohoda medzi dvoma partnermi. Prípadné zvýšenie záväznosti kontraktu by túto tendenciu výrazne posilnilo. Symetria v tomto zmysle prináša okrem iného aj zvýšenú zodpovednosť na strane organizácie, čo je z hľadiska dlhodobého vývoja pozitívny faktor.
Zavádzanie kontraktov si vyžaduje vyjasniť aj ďalšiu okolnosť. Kontrakt je vzťah medzi konkrétnym ministerstvom a RO/PO. RO ale najmä PO plnia často úlohy aj pre iné rezorty. Je niekoľko možností ako reflektovať túto skutočnosť: uzatváraním  štandardných hospodárskych zmlúv medzi organizáciou a dotknutým rezortom, uzatváraním ďalších kontraktov alebo zahrnutím vzťahov k iným rezortom do primárneho kontraktu. 

Pravidlá pre vnútorné prostredie
Definovanie pravidiel, ktoré formujú vnútorné prostredie organizácie, je druhou významnou oblasťou nástrojov pre riadenie RO/PO. Cieľom je zabezpečiť transparentné, motivujúce a vnútorne konzistentné podmienky pre činnosť organizácie a jej zamestnancov. Pochopiteľne, tieto pravidlá musia rešpektovať a často aj interpretovať vonkajšie pravidlá. 
Po formálnej stránke tieto pravidlá predstavujú súbor najmä týchto dokumentov: 
•	štatút organizácie, 
•	organizačná štruktúra, 
•	organizačný a pracovný poriadok, 
•	platový poriadok, 
•	kolektívna zmluva,  
•	smernice, príkazy a rozhodnutia manažmentu, 
•	pracovné zmluvy zamestnancov a pracovné náplne.

V organizácii, ktorá prešla procesom certifikácie systému kvality riadenia, je dokumentov ešte viac. Tieto dokumenty majú hierarchický charakter, a preto v optimálnej situácii by mali tvoriť vzájomne nadväzujúci a doplňujúci sa súbor. 
Tieto dokumenty by mali obsahovať najmä: deklarovanie vízie a poslania organizácie, určovanie zodpovednosti za splnenie úloh vo vnútri organizácie s rešpektovaním organizačnej štruktúry, pravidlá tvorby operačného plánu organizácie a sledovania plnenia úloh organizácie, vnútorný systém financovania aktivít s ohľadom na priority nadriadeného orgánu a ďalších zákazníkov a na multizdrojovú štruktúru finančných prostriedkov (najmä v PO), ďalej spôsob operatívneho sledovania finančných tokov pre potreby manažérov, princípy mzdovej politiky organizácie a mechanizmus vnútorného kontrolného systému. 

Motivácia
Aby boli snahy manažmentu v oblasti riadenia úspešné, je potrebné uplatňovať aj vhodné motivačné nástroje. Motivácia je zložitý proces, ktorý úzko súvisí s psychologickým vybavením jednotlivcov. Na úrovni organizácie ako celku možno považovať za silné motivačné faktory vyjadrenie krátkodobých, strednodobých a dlhodobých cieľov a požiadaviek zo strany zriaďovateľa, znalosť požiadaviek ostatných zákazníkov v prípade PO, posilnenie hmotnej zainteresovanosti organizácie a jej vrcholového manažmentu na doisahnutých výsledkoch a nepochybne aj dobrý obraz organizácie v očiach verejnosti a partnerov. Nevyhnutnou podmienkou pre jeho budovanie je dobrá informovanosť o organizácii. Pri tejto príležitosti treba pripomenúť mimoriadny pokrok v informovaní verejnosti o RO/PO, ktorý sa dosiahol uverejňovaním výročných správ RO/PO na internete. Zdá sa, že v druhom roku tejto aktivity sa podarilo dosiahnuť zlepšenie kvality správ a na internete je prístupný obrovský súbor informácií o takmer všetkých slovenských RO/PO. Mimoriadne významný motivačný nástroj pre rozvoj RO/PO sú medzinárodné kontakty týchto organizácií: spočíva v možnosti študovať zahraničné skúsenosti, zúčastňovať sa na spoločných projektoch a, okrem prípadného finančného efektu, tak posilňovať úroveň a ambície organizácie a jej zamestnancov.
Motivačné nástroje vo vnútri organizácie sa odvíjajú pd jasného určenia zodpovednosti jednotlivcov a kolektívov za splnenie úloh a od uplatnenia princípu zásluhovosti a hmotnej zainteresovanosti na výsledkoch organizácie. Mimoriadnu dôležitosť v tomto zmysle má motivácia manažérov na strednom stupni. K pozitívnej motivácii zamestnancov všeobecne prispievajú jasné vnútorné operačné pravidlá, ich dodržiavanie a dobrá informovanosť. 
Za istý historický relikt možno považovať nedocenenie úlohy manažmentu organizácií. Výkonný manažér pracuje v zložitých, často nepredvídateľných podmienkach, keď musí čeliť tlaku „zhora“ aj „zdola“. Jeho úloha nespočíva len v mechanickom aplikovaní direktív a predpisov, ale v nepretržitom hľadaní a presadzovaní optimálnych ciest v meniacom sa prostredí. Mal by niesť komplexnú zodpovednosť za chod organizácie a vyznačovať sa vlastnostami ako: racionalizmus, pragmatizmus, vytrvalosť, trpezlivosť a odvaha. Prácu manažérov nemožno redukovať len na vykonávanie určitých odborných aktivít, ale mala by byť zameraná hlavne na optimalizovanie chodu systémov s rešpektovaním daných vstupov a podmienok. Vyhľadávanie a podpora správnych manažérskych typov je preto strategickou úlohou aj na úrovni RO/PO. 

Skúsenosti z procesu transformácie Slovenského hydrometeorologického ústavu

SHMÚ je organizácia s dlhou tradíciou, ktorej počiatky siahajú do polovice 19. storočia. Pôvodne pôsobil ako národná hydrometeorologická služba, postupne jeho kompetencie vzrástli, takže na začiatku 90. rokov pôsobil v oblasti monitoringu a vyhodnocovania stavu atmosféry, hydrosféry, vrátane kvality ovzdušia a vody a rádioaktivity životného prostredia, ako aj výskumu a vývoja. SHMÚ bol na začiatku 90. rokov rozpočtovou organizáciou, podriadenou novovzniknutému Ministerstvu životného prostredia.
Transformácia slovenskej ekonomiky znamenala radikálnu zmenu operačného prostredia aj pre SHMÚ. Prejavila sa najprv redukciou reálnej finančnej dotácie zo štátneho rozpočtu (najmä po roku 1992), ktorá bola pre RO výlučným zdrojom finančných prostriedkov a pochopiteľne rastom nákladov najmä kvôli rastu cien vstupov. Výrazne sa pokles financií prejavil v kategórii kapitálových výdavkov. Podrobné informácie o vývoji ekonomiky SHMÚ sú v tab. 1. Stagnácia dotácií zo štátneho rozpočtu pretrvávala až do roku 2000. Počet zamestnancov dosiahol maximum v roku 1990 (950 systemizovaných miest, priemerný stav 898). V dôsledku stagnácie ekonomiky sa však znižoval počet tradičných odberateľov produktov SHMÚ (poľnohospodárstvo, vodné hospodárstvo). 
Nový manažment SHMÚ, ktorý sa začal formovať v roku 1993, prijal prvé opatrenia na znižovanie vlastných nákladov. V troch za sebou nasledujúcich kampaniach bol redukovaný počet pracovníkov. V roku 1993 sa počet systemizovaných miest redukoval z 950 na 650. Súčasne s redukciou počtu zamestnancov sme zmenili organizačnú štruktúru. Pôvodný počet vedúcich pracovníkov bol 150, po redukcii menej ako 50. Ďalšia redukcia počtu zamestnancov prebehla v roku 1996 zo 650 na 590 a posledná v roku 1999 z 590 systemizovaných zamestnancov na 510. Reálny priemerný počet zamestnancov v súčasnosti dosahuje asi 490.

Tabuľka 1: Ekonomický vývoj SHMÚ v rokoch 1990-2001 (riadky 1-5 v tis. Sk)

Rok
	
1990	
1991	
1992	
1993	
1994	
1995	
1996	
1997	
1998	
1999	
2000	
2001	

Celkové výdavky	
190 253	
157 644
	
266 720	
176 110	
153 951	
216 783	
220 336	
221 026	
216 567	
214 665	
263 855	
314 647	

Kapitálové výdavky	
83 496
	
75 897	
100 983	
17 953	
12 853	
47 433	
49 906	
42 791	
26 079	
15 250	
31 390	
77 268	

Bežné výdavky	
106 757
	
81 747	
165 737	
158 157	
141 098	
169 350	
170 430	
178 235	
190 488	
199 415	
232 465	
237 379	

Tržby skutočnosť	
10 604
	
9 453	
14 335	
14 164	
26 254	
30 222	
27 668	
29 949	
28 149	
29 912	
56 057	
55 757	

Mzdové prostriedky	
35 611
	
39 371	
48 972	
45 804	
50 384	
57 614	
61 093	
66 077	
69 803	
71 450	
77 628	
76 272	

Priem. plat (v Sk)	
3 305
	
3 851	
4 824	
5 398	
6 560	
7 591	
8 397	
9 208	
9 776	
10 284	
11 582	
12 971	
Priem. počet zamestnancov	
898	
852	
846	
707	
640	
632	
607	
598	
595	
579	
494	
490	

Súbežne sa od polovice  90. rokov rozvíjali ďalšie aktivity, zamerané na znižovanie nákladov a zvyšovanie vstupov. Boli zamerané na  zjednodušovanie vnútorných ekonomických pravidiel, zvyšovanie transparentnosti vnútorných ekonomických vzťahov, zlepšovanie produktov ústavu a jeho obrazu pre vonkajších partnerov. 
Otvorenie a liberalizácia slovenskej ekonomiky v 90. rokoch začali pôsobiť na zmenu štruktúry trhu. Vytvárali sa nové kategórie užívateľov (štát, fyzické a právnické osoby). Pravidlá rozpočtovej organizácie a redukovaný rozpočet paradoxne bránili SHMÚ, aby mohlo reagovať aj na požiadavky neštátnych zákazníkov, pretože v rámci týchto pravidiel nie je možné samofinancovanie aktivít a prípadné tržby sa odvádzajú do štátneho rozpočtu. Zvyšuje sa tým síce príjem štátu, ale v organizácii neostanú prostriedky na poskytovanie týchto aktivít.
V rokoch 1998-99 prebiehali na SHMÚ diskusie o jeho možnej transformácii a o zmene podmienok pre jeho pôsobenie. Nadriadený orgán, MŽP SR, podporovalo transformačné tendencie. Návrhy na reengineering SHMÚ sa postupne koncentrovali do troch oblastí:
1.	zmena ekonomického štatútu SHMÚ k podnikateľsky liberálnejšiemu modelu;
2.	zmena organizačnej štruktúry SHMÚ;
3.	vytvorenie nového vnútorného prostredia v SHMÚ, podporujúceho hospodárnosť, efektívnosť a účinnosť a výraznejšie reflektujúceho požiadavky zákazníkov.

Hlavné ciele transformácie možno vyjadriť takto:
•	zjednodušiť a zefektívniť organizačnú štruktúru ústavu;
•	sprehľadniť a zefektívniť spôsob spotrebovávania finančných zdrojov vnútri ústavu;
•	zlepšiť podmienky pre krátko-, stredno- a dlhodobé plánovanie vo vnútri ústavu;
•	jasne definovať zodpovednosť jednotlivcov a skupín za kvalitu a kvantitu výstupov;
•	vytvoriť podmienky pre multizdrojové financovanie aktivít SHMÚ;
•	zvyšovať uvedomenie si významu zákazníkov a užívateľov pre SHMÚ u zamestnancov;
•	zlepšovať obraz ústavu vo vedomí verejnosti, exekutívy a zákazníkov.

Ako výsledok prípravných prác bol na prelome rokov 1999 a 2000  na základe súhlasu ministra životného prostredia pána L. Miklosa uskutočnený prechod SHMÚ z rozpočtovej na príspevkovú organizáciu. Prechod na príspevkovú organizáciu je pravdepodobne v dlhodobejšej perspektíve len prechodné riešenie (pozri poznámky v úvode štúdie), ale aj v súčasnosti prináša niekoľko zreteľných výhod: vytvára sa priestor pre distribúciu služieb a produktov ústavu na komerčnom základe a pre využívanie aj iných zdrojov ako je štátny rozpočet pre financovanie aktivít ústavu, a tiež zdroje, získané predajom produktov, možno použiť vo vnútri ústavu nielen na financovanie úloh, ale aj motiváciu zamestnancov. Synergický efekt tohto uzavretého „podnikateľského cyklu“ sa zreteľne prejavil v prvých dvoch rokoch činnosti SHMÚ ako príspevkovej organizácie (pozri tab. 1). Tržby vzrástli približne dvojnásobne, a preto bolo možné lepšie financovať činnosť ústavu a dynamicky zvýšiť priemerný plat v rokoch 2000 a 2001. Táto skutočnosť pozitívne ovplyvnila aj produktivitu práce, pretože rozpočet ústavu sa v rokoch 2000 a 2001 výrazne zvýšil (v súvislosti s novými úlohami a projektmi a samozrejme lepším vyťažením pracovných kapacít) a bol pritom realizovaný s nezmeneným počtom zamestnancov. Zdroje sa vytvárali efektívnejším využívaním pracovnej sily.
Ďalším krokom v transformácii SHMÚ bolo zavedenie novej organizačnej štruktúry ústavu a prijatie nového organizačného poriadku. Organizačná štruktúra a organizačný poriadok ústavu boli mierne modifikované aj na začiatku roku 2002. Nová organizačná štruktúra ústavu je maticového typu. Prvá „vertikálna“ strana matice reprezentuje 3 úrovne manažmentu: ústav, 2 divízie, odbory. Druhú „horizontálnu“ stranu matice predstavujú „úlohy“, do ktorých sú rozdelené všetky aktivity ústavu. 
Každá úloha má svojho zodpovedného vedúceho, samostatný finančný plán, stanovené pracovné kapacity a definované výstupy. Pri riešení konkrétnej úlohy možno využívať pracovné kapacity z hociktorej časti ústavu. Všetky úlohy a informácie o nich sú uvedené v operačnom pláne ústavu, ktorého príprava je jednou z hlavných úloh manažérov z vertikálnej línie, t. j. generálneho riaditeľa, riaditeľov divízií a vedúcich odborov. Podrobné informácie o úlohách sú uvedené v Protokoloch úloh (pozri prílohu v závere tejto časti), ktoré sú súčasťou operačného plánu. Vytvorenie operačného plánu ústavu si vyžaduje vyjasnenie zdrojov (finančných, materiálnych a personálnych) na jednej strane a vyjasnenie požiadaviek užívateľov a partnerov ústavu na druhej strane. Výsledný operačný plán predstavuje v ideálnom prípade optimálny model finančných tokov a spotreby ľudských, materiálnych a finančných zdrojov, ktorý zabezpečuje splnenie daných cieľov v daných podmienkach. 
Informačný systém, ktorý je používaný na SHMÚ, umožňuje operatívne sledovanie spotreby zdrojov v rámci jednotlivých úloh v takej štruktúre, ako je plánovaný. Vďaka tomu sa manažéri a vedúci úloh môžu operatívne rozhodovať a možno hodnotiť prínos jednotlivcov a kolektívov. Z praktických dôvodov a na základe skúseností sa úlohy rozdeľujú do 4 skupín: prevádzkové, vývojové, výskumné a manažérske (režijné). Toto členenie je výhodné nielen kvôli štatistikám, ale aj preto, že svojou povahou si tieto kategórie vyžadujú odlišné prístupy pri plánovaní, vykonávaní a hodnotení úloh.
Princíp plánovania a sledovania aktivít ústavu systémom úloh sa na SHMÚ začal uplatňovať už v druhej polovici 90. rokov a postupne sa vyvíjal. Jeho aplikácia je dôležitou súčasťou procesu transformácie SHMÚ.  Skúsenosti ukazujú, že predstavuje vhodný spôsob pre inštrumentalizáciu programového prístupu k plánovaniu a rozpočtovaniu v organizácii. Veľmi dôležitým pozitívnym impulzom pri uplatňovaní spomenutého princípu na SHMÚ bolo zavedenie kontraktov medzi nadriadeným orgánom a konkrétnymi RO/PO. Kontrakt vytvoril prirodzený most medzi organizáciou a nadriadeným orgánom, ktorý v konkrétnom prípade SHMÚ chceme využívať v nadväznosti na vnútorný systém úloh SHMÚ. Kontrakt pre rok 2002 preto prezentuje aktivity SHMÚ predložením zjednodušenej verzie operačného plánu a príslušných Protokolov úloh. Podáva teda podrobnú informáciu o plánovaných aktivitách ústavu, vymedzuje zodpovednosť, stanovuje výstupy a podpisom  kontraktu sa tento návrh stáva záväzkom. Kontrakt udáva aj spôsob kontroly plnenia.
Systém úloh, ako nástroj na plánovanie, sledovanie a vyhodnocovanie aktivít ústavu, sa stal hlavným prostriedkom na zmenu vnútorného prostredia ústavu v smere, ktorý bol stanovený cieľmi transformácie. Postupne sa modifikujú vnútorné predpisy ústavu tak, aby vyhovovali prijatej koncepcii. Kľúčové dokumenty, ako organizačný poriadok, pracovný poriadok, pracovné zmluvy a pracovné náplne zamestnancov sú upravené. Je potrebné vykonať ešte ďalšie kroky, napr. zavedenie a certifikácia systému kvality riadenia podľa dokumentov ISO 9000:2001, ktoré by malo byť na SHMÚ ukončené do konca roku 2002.
Zvyšovanie priemerného platu na ústave po prechode na príspevkovú organizáciu vytvára potenciál pre ďalšie rozpracovanie motivačných nástrojov. Jedným z takýchto krokov je vytváranie tzv. jednoročných manažérskych dodatkov k pracovným zmluvám, v rámci ktorých sa vedúcim zamestnancom ústavu, t. j. riaditeľom divízií a vedúcim odborov ustanoví výška odmeny v danom roku v závislosti na splnení stanovených ukazovateľov. Prvýkrát budú manažérske dodatky realizované v roku 2002 v nadväznosti na implementáciu zákona o verejnej službe. Formulár využívaný pre dodatky je v závere tejto prílohy.
Veľká pozornosť sa na SHMÚ venuje rozvoju marketingových aktivít. Prechodom na príspevkovú organizáciu sa komerčné aktivity stali možným zdrojom finančných prostriedkov. Po vyčerpaní existujúceho prirodzeného potenciálu pre predaj produktov je potrebné venovať sa rozvoju marketingových aktivít, tzn. cieľavedomému vyhľadávaniu možností trhu a spätnému ovplyvňovaniu produkčných kapacít SHMÚ. To je dôvod, pre ktorý je v organizačnej štruktúre SHMÚ aj odbor marketingu. 
Záverom dodáme, že transformačný vývoj SHMÚ ešte neskončil (najmä formovanie prostredia organizácie).  Budúcnosť preto ostáva výzvou pre manažment a zamestnancov.

SHMÚ	           PROTOKOL K ÚLOHE č. 	

Názov úlohy:	   Nákladové stredisko:	

Vedúci úlohy:

Druh úlohy:              Prevádzková                   Vývojová                    Výskumná                 

Charakter úlohy:       Trvalá               Dlhodobá ( viac ako 1 rok )               Krátkodobá max. 1rok

Cieľ úlohy:

Výstupy úlohy:

Kvalitatívne parametre:

Kvantitatívne parametre:

Časový harmonogram:                    Začiatok plnenia úlohy:                    Termín splnenia úlohy:

Zdroje financovania: (tis. Sk)	
Štátny rozpočet:
(MŽP, iné rezorty  )	Účelovo viazané: 	TRŽBY SHMÚ: 	

Celkové výdavky a náklady na úlohu: (tis. Sk )		
Z toho:
                        investičné výdavky		
          
                        bežné náklady		

Rozdelenie pracovnej kapacity na jednotlivých riešiteľov danej úlohy:
(základ = priemerná kapacita 1 zamestnanca = 1950 hod. )	
Meno:                                             Titul: 	Stupeň vzdelania:	Plat. trieda:	Pridelená kapacita v %	

Vypracoval: 	Dátum:	

Slovenský hydrometeorologický ústav, 833 15  Bratislava 37, P.O.Box 15, Jeséniova 17

Dodatok č. ...... k pracovnej zmluve zamestnanca: ......................................................
uzavretej dňa .................

	V zmysle ustanovenia písmena g) časti II „Pracovná zmluva“ Pracovného poriadku SHMÚ, ako i v súlade s ustanoveniami § 43 ods. 4) Zákonníka práce a § 35 ods. 1), písm. b) zákona NR SR č. 313/2001 Z. z. o verejnej službe, sa uzatvára táto 

dohoda o vyplatení cieľovej odmeny

medzi:

zamestnávateľ: Slovenský hydrometeorologický ústav v Bratislave, zastúpený
                          generálnym riaditeľom Ing. Štefanom Škulecom, CSc.

a

zamestnanec: .........................................................

Článok 1

Predmet dohody: Osobitné dojednanie podmienok hmotnej zainteresovanosti za splnenie cieľových úloh v termíne od: ..................... do: ........................

Článok 2

Zamestnávateľ určuje pre zamestnanca nasledovné cieľové úlohy, pri splnení ktorých sa zaväzuje vyplatiť zamestnancovi cieľovú odmenu:
Názov cieľovej úlohy	Termín splnenia	Zamestn., ktorý skontroluje splnenie úlohy	Výška odmeny	

				

Článok 3

Podmienky vyplatenia cieľovej odmeny:

1.	Po vyhodnotení plnenia cieľových úloh k 30. 6. ................(rok) bude vyplatená záloha na odmenu do výšky 50 % dohodnutej odmeny.
2.	Po ukončení kalendárneho roka a vyhodnotení plnenia úloh za príslušný rok, bude doplatená odmena do výšky 100 % dohodnutej odmeny.  Dohodnutá suma môže byť krátená v prípade neuspokojivého kvantitatívneho alebo kvalitatívneho plnenia úlohy.
3.	V prípade, že pracovný pomer skončí v priebehu kalendárneho roka, bude vyplatená odmena v pomernej výške, podľa odpracovaných mesiacov.
4.	V prípade práceneschopnosti, alebo neplateného voľna, trvajúce viac ako 4 týždne, cieľová odmena bude krátená pomernou časťou.
5.	Úhrada cieľovej odmeny bude hradená z tržieb SHMÚ. V prípade nedostatku disponibilných finančných prostriedkov, použiteľných na výplatu odmien v SHMÚ, vyplatenie odmeny môže byť pozastavené, čiastočne redukované, alebo zrušené.